ここでは、過去に発行したメールマガジン「MAKEフラッシュ」のバックナンバーをご紹介いたします。
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ＭＡＫＥ フラッシュ
第09号 2002/10/17
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発行：日本ナレッジ・マネジメント学会（ＫＭSJ）事務局
編集：日本ナレッジ・マネジメント学会（ＫＭSJ）ＭＡＫＥ事務局
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ＫＭSJの中核研究会の一つである”ＭＡＫＥ”事務局からのお知らせです。
ＭＡＫＥとは、Most Admired Knowledge Enterprises
の略称であり、英国
Teleos社の評価手法を用いて、Fortune500社などの一流企業のknowledge活
用状況を毎年評価する世界共通プロジェクトです。
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□ 目次
［ＭＡＫＥ研究部会の活動から］
◆２００２年度ＭＡＫＥ−Ｊａｐａｎ調査が今週よりスタート！！
［特別寄稿］
◆「ナレッジを見る目」
（日本ナレッジ・マネジメント学会専務理事、日本総合研究所理事、
アメリカパテント大学ナレッジＭＢＡスクール主任教授 高梨 智弘）
［ＫＭをめぐる動き］
◆ＭＡＫＥ−Ｊａｐａｎ調査への質問から（２）
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［ＭＡＫＥ研究部会の活動から］
◆ ２００２年度ＭＡＫＥ−Ｊａｐａｎ調査が今週よりスタート！！
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今年度のＭＡＫＥ−Ｊａｐａｎ調査が、いよいよ今週スタートとなります。
郵送分については既に１１日までに調査票が発送されており、インターネット
調査分は１８日夜にメールにてご案内する予定です。
なお、回答の〆切は郵送調査、インターネット調査とも１０／３１（木）を
予定しております。また集計状況についてもアンケート期間中２回の発信を予
定している本メルマガにてとりあげてまいります。
今年のＭＡＫＥ−Ｊａｐａｎ、日本で最も称賛される知識企業の栄冠に輝く
のはどの企業でしょうか。調査につきまして、皆さまのご協力をよろしくお願
い申しあげます。
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［特別寄稿］
◆ 「ナレッジを見る目」
（日本ナレッジ・マネジメント学会専務理事、日本総合研究所理事、
アメリカパテント大学ナレッジＭＢＡスクール主任教授 高梨 智弘）
「ナレッジを見る目」連載の視点
ナレッジを見る目の連載では、「人を中心とした経営とは何か」に目を向け
てみたい。それは、２０世紀に世界が駆け抜けてきた科学的管理や品質管理の
世界から抜け出た外の世界かもしれない。あるいは、「もの作り」の隠れた知
に着目し、経営の原点に回帰することかもしれない。
３世紀に渡った大変革とは、明治維新、第二次世界大戦の敗北、そして平成
維新と言われる今である。企業を取り巻く環境が激しく変化する今は、企業競
争力を保持するためには絶え間のない改善／革新が必要であるとされる。
一般に、経営の話はこの仮説からスタートする。ナレッジを見る目では、こ
の仮説も含めてもう一度、何が必要かを、地球に生きる自然人である人と同じ
ように、自然人の集まりである社会システムの中で生きる法人としての企業を
「人の視点」つまり「ナレッジを見る目」からもう一度見直すことを意味して
いる。
社会システムは人間の価値観や規範によって動かされる。
それは人間が意識的に設定した目的を追求するための行動様式である。その
ために、技術システムのように、反復性、予測可能、設計されたメカニズム、
標準化、全体が部分に分解できる等の性質は無いと理解した方がよい。
ナレッジを見る目の対象は「人と社会システムとしての企業」である。
さて、「企業を取り巻く環境が激しく変化する今は、企業競争力を保持する
ためには絶え間のない改善／革新が必要である」とする仮説は、「変化に対応
するためには、既存の仕組みを打ち破り抜本的なプロセス変革やプロセスの再
編成（リエンジニアリング）が必須となる」という解決策を導くことになる。
我々に投げかけられた第一の課題は、仮説に対するアンチテーゼがあるかど
うかである。そして、第二の課題は、アンチテーゼを受け入れるのであるなら
ば、何をどうすればよいのかということに精力注がなければならない。第三の
課題は、仮説が正しいとした場合に経営の世界で言われているような解決策で
よいかどうかを見極めることである。
したがって、第四の課題はその解決策あるいは別な解決策が実際に効果を上
げる重要成功要因、つまりイネイブラーは何かを明瞭に把握することである。
前提を変えることや視点を変えることによって、課題をいくつでもあげるこ
とができる。
本稿では、仮説をひっくり返すことをせず、今の自由主義経済の枠組みの中
で競争が最適な仕組みを導く出すという前提を踏襲したい。
今経営の世界で先達が体を張って挑戦している第三と第四の課題に絞り込む
ことによって、「今まで」と「今」、そして「これから」のすべてを受け入れ
て、最適解を探索する。
第一の課題と第二の課題については、謙虚で賢明な読者の洞察に任せたい。
さて、ナレッジを見る目とは何なのだろうか？
仮説からすれば、今までの知識・知恵に依存していては解決策が出てこない
と言うことであろう。つまり今やこれからの知識・知恵、それも柔軟で抜本的
な知識及び知恵に依存しなければならないことは理解できる。
しかし、本当に今までの知識・知恵が使えないのであろうか？
当然ながら、見過ごしている知識・知恵が他にいっぱいあるのだろうと言う
推測はつく。もしかすると、それは知識・知恵の範疇に入らない何か、「見え
ざる知（ナレッジ）」なのかもしれない。
著者の勝手な洞察からすれば、見えざる知は「ナレッジＤＮＡ」、「ナレッジ・
コンセプト」、「ナレッジ・コンテキスト」「ナレッジ・コンピタンス」、
「ナレッジ・イネイブラー」等と考えている。
それらは、ある機能やアクティビティのナレッジではなく、それらの間にあ
る、またはそれらと他との関係に目を向けるいわば、「関係性のナレッジ」に
焦点を当てたものである。
それらのバランスの上でベストプラクティスが達成できる「ナレッジの場」
ができあがれば、「トータルコンピタンス」が向上しその成果は、「パフォー
マンス・エクセレンス」が達成されることになる。
この様なスタンスの上に立って、「ナレッジを見る目」の連載では、「従来
の企業経営の常識にチャレンジ」「従来の経営のニッチに新しい可能性を探索」、
「従来の経営の落とし穴を修復」、「新しい経営の知を探索」、そして「新し
い経営のベストプラクティスを発見」していきたい。
読者が、経営革新に邁進していくための判断能力を高めることにこの「ナレッジ
を見る目」が役立つことを指向している。
次回のナレッジを見る目は、「ナレッジとは何か」。
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［ＫＭをめぐる動き］
◆ ＭＡＫＥ−Ｊａｐａｎ調査への質問から（２）
前回に引きつづき、過去２回のＭＡＫＥ−Ｊａｐａｎ調査において皆さまか
らいただいた質問及びそれに対する回答を紹介してまいります。なお、内容は
日経リサーチさんがＦＡＱ集としてまとめられたものからの抜粋となっており
ます。
＜ナレッジ・マネジメントについて＞
Ｑ：「ナレッジ・マネジメントの考え方は？」
Ａ：「ナレッジ・マネジメントの対象は、データ、情報、ナレッジ、知恵のす
べてです。マネジメントは、いわゆる『管理すること』よりも『効果的
に運用すること』に重点があります。これは最もシンプルな解釈ですが、
ナレッジ・マネジメントを実践する場面や視点等により多様な戦略性を
持つことになります。従ってここでは、ご自身が最も重要と思われる視
点から自由に評価していただきたいと思います。」
＜アンケートにおける企業選定の基準について＞
Ｑ：「他社について評価するのは難しい。なぜ自社についての評価アンケート
ではなく、他社についての評価なのですか？」
Ａ：「たしかに所属する組織内部で、状況把握し自己評価したほうが内部情報
を基にした正確性がありますが、このアンケート調査は、その組織の外
にいる人々にも認識しうるような成果なり、取り組みを行っている企業
をより良い点数として評価しようという試みです。」
Ｑ：「このアンケートで『最も称賛されるナレッジ企業』を本当に選べるので
すか？アンケート回答者によって基準が異なっていてもいいのですか？」
Ａ：「選べます。ポイントは３つあります。
（１）回答者がナレッジ・マネジメントの専門家及び企業経営者である
ことで、相当程度ナレッジ・マネジメントの企業動向には精通し
ている母集団であること。」
（２）このアンケートの結果を示しつつアンケートを繰り返すことによ
り、回答値を収斂させるデルファイ法による予測調査方法を採用
しています。従って個々人の基準が多少違っても統計的に一定の
収斂値を引き出すことができます。
（３）既にテレオス社による世界の『最も称賛されるナレッジ企業』調
査で、その結果は定評を得ており、これを日本で同じ手法により
調査するものです。」
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［ＭＡＫＥフラッシュ メールマガジン］
内容についてのご意見、ご感想などは以下のアドレスにお願いします。
学会アドレス：kms@gc4.so-net.ne.jp
発行：日本ナレッジ・マネジメント学会（ＫＭSJ）事務局（森田）
編集：日本ナレッジ・マネジメント学会（ＫＭSJ）ＭＡＫＥ事務局（川又）
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