ここでは、過去に発行したメールマガジン「MAKEフラッシュ」のバックナンバーをご紹介いたします。
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ＭＡＫＥ フラッシュ
第19号 2003/02/14
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発行：日本ナレッジ・マネジメント学会（ＫＭSJ）事務局
編集：日本ナレッジ・マネジメント学会（ＫＭSJ）ＭＡＫＥ事務局
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ＫＭSJの中核研究会の一つである”ＭＡＫＥ”事務局からのお知らせです。
ＭＡＫＥとは、Most Admired Knowledge Enterprises
の略称であり、英国
Teleos社の評価手法を用いて、Fortune500社などの一流企業のknowledge活
用状況を毎年評価する世界共通プロジェクトです。
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□ 目次
［学会からのお知らせ］
◆第６回学会年次大会開催のお知らせ
［特別寄稿］
◆「ナレッジを見る目＜第４回＞
−ナレッジとは何か（３）ナレッジの主体」
（日本ナレッジ・マネジメント学会専務理事、日本総合研究所理事、
アメリカパテント大学ナレッジＭＢＡスクール主任教授 高梨 智弘）
［学会員からの寄稿、活動報告］
◆「知恵市場」体験記 その２
(第１研究部会・副部会長、
マネジメント・クォルテックス 代表 杉浦 忠)
［ＭＡＫＥ部会メンバーの寄稿］
◆コラム ポスト野中へのアプローチ その３
（第１研究部会長、国際部会、ＭＡＫＥ部会、
アメリカパテント大学 ナレッジＭＢＡスクール 教授 山崎
秀夫)
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［学会からのお知らせ］
◆ 第６回学会年次大会開催のお知らせ
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来る平成15年2月18日（火）に、第６回年次大会を
東京コンファレンスセンターで開催いたします。
受付締切日が本日（2月14日）となっておりますので
お申込みをされていない方は、本日中に申込書を、
また、当日ご参加頂けない方は、お手数でも委任状を
送信して頂けますようお願い申し上げます。
開催要領につきましては、以下のURLをご参照ください。
http://www.kmsj.org/20030218.htm
なお、申込用紙の発送は、既に完了しております。
未着の場合は、お手数でも学会事務局までご連絡下さいますよう
お願い申し上げます。
お問合せ先 日本ナレッジ・マネジメント学会事務局
〒103-0022
東京都中央区日本橋室町３−１−１０ 田中ビル４階
TEL 03-3270-0020 FAX 03-3270-0056
kms@gc4.so-net.ne.jp
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［特別寄稿］
◆ 「ナレッジを見る目＜第４回＞
−ナレッジとは何か（３）ナレッジの主体」
（日本ナレッジ・マネジメント学会専務理事、日本総合研究所理事、
アメリカパテント大学ナレッジＭＢＡスクール主任教授 高梨 智弘）
ナレッジには階層（データ・情報・知識・知恵・知心＝ナレッジのピラミッド）
があり、また意識の有無によって既知と未知があることは前回と前々回述べた。
さらに個人にとっての既知は意識しているもの（知識・知恵・知心＝知のピラミッ
ド）、そして未知は無意識層を除いた知らない層（データ・情報の一部）である
ことを考察した。知をこう考えると、知のピラミッドは個人によって当然ながら
大きさも中身も違うことになる。
そこで、本稿ではナレッジの主体について検討する。
＜ナレッジの主体＞
知は誰が持っているのだろうか？
個人が持っていると言う解答が一つである。
知は頭脳の大脳新皮質や偏縁系内の記憶としてとらえられるので本来個が有
するものと解すべきであろう。しかし、組織経営の視点からは、個が集まった
集団で決めたことは、集団の意見として一人歩きする。組織や会社全体の意見
も同様である。そのとき、知は個人の意識を超越する。
したがって、場を広げれば、村の知、町の知、市の知、都道府県の知、国の
知、国連の知、等が有って良い。
しかしながら、どの知であっても個がそれぞれの組織の一員であるので、知
は第一義的に個に所属し、前項で述べた「ナレッジの意識」によって分類でき
る。つまり、個人知（Individual-Chi）は知のピラミッドの上層、知（Chi：知
識・知恵・知心）で表される。知が個に所属するのであるから、ある個人にとっ
て未だ知らざる他人の知は、単にデータ・情報の範疇であり知のピラミッドの
下層を意味する。
つまりこの場合、データ・情報には、他の個人の知が含まれる。
／＼
最上位 ／Ｇ ＼
／（知心）＼ ナレッジの主体は知心、
／ 知恵 ＼ 知恵、知識の三層
／ 知識 ＼
／ 情報 ＼
最下位 ／ データ ＼
- ナレッジ・ピラミッド-
では、個人知が集まった集団知（Group-Chi）や組織知（Organization-Chi）
はどのように表されるのか。
集団知、組織知のピラミッドに内包されている幾つかの小さな３層の知のピ
ラミッドを思い浮かべて欲しい。これが個人知を表す。
（知心、知恵、知識の三層が個人知の主体）
全体のピラミッドの上層は、集団や組織の一員である個人が集まり個を超越
した知を形成する。（組織知もまた知心、知恵、知識の三層が知の主体であり、
情報、データーはその下にある。）
このようなナレッジの主体、個人・集団・組織は、それぞれの知を、それぞ
れの目的を達成するために活用するのが活動である。個人の活動は、組織内の
業務責任を全うするために個人知を有効に利用し業務の効率・効果を上げるプ
ロセスを意味する。
したがって、個人知は広くとらえるべきであり、たとえば、目的、プロセス、
手続き、ルール、ノウハウ、技術、方法論、評価値、製品、コスト、価格、顧
客、ノウフー、知的資本、成功経験、失敗経験、企業文化、ベストプラクティ
ス等々、知は至る所にあると考えられる。
個人知をチームや部署の集団知にするためには、知の共有のプロセス（知の
経営の別稿で解説する）が重要となる。さらに、集団知を組織全体の組織知に
するためには、特に全国展開をしていたり海外進出している場合には、高度情
報システムやイントラネットなどの活用により知の企業内水平展開が必須とな
る。
ナレッジの主体が３層あるということは、三者間の関係が大きな影響を与え
ることも意味する。
ある知の表明（情報、意見、提案等）に対する反対者の知の表明による討論、
強者や勝利者の表明する知（成功要因、こうすべきという強硬論等）の影響、
弱者や敗者の表明する知の黙殺、悪い人間関係の中での知の表明にかかわる軋
轢、上司の表明する知の圧力等々、知の共有の有効性に主体が大きな役割を持
つことになる。
主体の違いによって、いかに有効性を上げるかというナレッジをマネイジす
る知の経営（ナレッジ・マネジメント）が世界で着目されているのは、このよ
うな意味での「合意の知」に至るプロセスが必須だからである。
ナレッジの主体の中で特に個人については、知の共有に対して何らかの個人
的事情が影響したり、いわゆるレジスタンス（抵抗）が存在する。その理由は
組織のビジョンと個人のビジョンの違いであったり、個々人の経験、思いこみ、
理解度、信頼、必要性、人間関係、評価等々の個を取り巻く状況が全て違いこ
の多様性が知の共有を妨げるなどである。
人を中心とするこれからの企業経営の成功の秘訣は、個の多様性と業務の特
性をいかに整合させるかにかかっている。つまり、個人知、集団知、組織知を
スムーズに直結させ、集積した知を顧客価値創造プロセスの変革に結びつける
ことが現代の経営者の責務である。
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［学会員からの寄稿、活動報告］
◆「知恵市場」体験記 その２
実際の知恵市場のメンターとして活動した体験からのレポート
・・・回答をすることでメンターが得るもの
(第１研究部会・副部会長、
マネジメント・クォルテックス 代表 杉浦 忠)
知恵市場の顧問団に参加しているが、顧問としての発言が偏っていることから
論議が白熱したときのこと。顧問団に参画してのメリットを、顧問団同士で語り
合ったことのログからの抜粋でリヤルに語りましょう。
顧問団の一員たるメリットについて整理してみたいと思います。
第一に、顧客のトレンド（顧客が今、何を考えているか）をいち早くつかめること。
第二に、他のメンターの回答を見て、そのメンターの知識、経験、回答のテクニック、
表現の仕方などを学べること。
第三に（順位にあまり意味はなく、思いついた順ですが）、自分が回答してみて、そ
れに対する質問者、他のメンターの反応からさらに学べること。
顧問団の一員になっても、ロムってらっしゃる方は、第三のメリットに享受できて
いないのだと思います。たくさんの方が顧問団に属しているのに、一部の方しか回答
していないというのは、顧客の不満であるとともに、回答している顧問の方々の不満
でもあると思います。かといって、回答しないメンターを切り捨てて、少ない顧問団
でがんばるのはまた、しんどいという気持ちもあるでしょう。
顧客が自分好みの質問を待っている必要はありません。
自分の土俵に引っ張ってきたければ、自分で勉強会を企画してビジパの場で顧客に呼
びかければいいのではないでしょうか。
××先生のご意見に加えて、メリットをもう一つ加えたいと思います。これはメーター
活動を通じて現在私が最も強く感じているメリットです。
それは、第四のメリットといえるでしょう。顧客に説明や解説をすることは、顧客
と真剣勝負で意見交換することだと解釈していますが、そのような緊張感で文章をま
とめていくと、自分の専門分野でありながら、自分の意見がどんどん成長していくこ
とを感じています。それは自分の意見が回答で整理され、成長していることだと思っ
ています。ひょっとしたら顧客にコーチリングを受けているような気分です。高い費
用を払ってコーチを雇うより、効果抜群と思います。このメリットは他ではなかなか
でないものだと思っています。
結構、メンターとして知恵市場に参画している側も結構学んでいるのです。
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［ＭＡＫＥ部会メンバーの寄稿］
◆コラム ポスト野中へのアプローチ その３
（第１研究部会長、国際部会、ＭＡＫＥ部会、
アメリカパテント大学 ナレッジＭＢＡスクール 教授 山崎
秀夫)
ナレッジマネジメントの中心が「人」に回帰し、知識コミュニテイ（コミュニテイ
・オブ・プラクテイス）が注目される中で暗黙知のコンセプトがマイケル・ポラニー
に立ち帰って欧米を中心に見直され始めている。
例えば米国のコンサルタントであるベルーナ・エイリーは「ポラニーの暗黙知は
バッハのような天賦の才能の事を意味しており、元来野中の言う「表出化」は
最初から想定していない。野中は暗黙知を個人の能力にあてはめた。」と言う
意味の事を言っている。（The Future of Knowledge:
Increasing Prosperity
through Value Networks ２００２参照）
また米国のジョセフ・Ｍファイアストーンは「ポラニ−の言うｉｍｐｌｉｅｄ
ｋｎｏｗｌｅｄｇｅが検討の過程で抜け落ちたのが野中理論であり、オリジナルと
異なる。」と言っている。
（Enterprise Information Portals and Knowledge
Management 2002参照）
どちらも昨年出版された書籍であるが、共に野中博士の暗黙知はオリジナルと
異なると言う指摘である。
筆者は寧ろ野中理論はポラニーの暗黙知のコンセプトを個人の顕在能力の
説明へと進化させたものであると考え、この点では野中理論を高く評価している。
筆者が見直しが必要であると考えているのは、ネット上では「人の思いが
伝わらず、相手の心が読めない。」とする野中流暗黙知の根本仮説の部分である。
もっともこの仮説は野中博士によれば「科学的真理」ではなく、「直観的真理」と
言う風に表現されるのであろうが。（笑）
欧州の哲学者が言い出したとされる「アナログ志向」、「デジタル志向」は客観
科学として本当に正しい仮説なのか？？？筆者は人の交流は対面であれ、
ネット上であれ、等しく「アナログ的なもの」しかないと考えている。
（詳細は次回以降述べる。２月１８日の学会発表でも少し述べます。お楽しみに。）
さてネットを中心に展開される知識コミュニテイでは色々な面白い現象が
発生する。心理学では背景の状況や日常生活の中で自然に共有される
物の見方を文脈「コンテキスト」と呼んでいる。ネット上の知識コミュニテイでは
この文脈「コンテキスト」の扱いが非常に複雑になる。原因はペルソナ（仮面）と
呼ばれるニックネーム（ハンドルネーム）の活用にある。
企業におけるフェ−スツーフェースの打ち合わせでは、職位職階に基づく
上下関係や声の大きさ、人の力の強さに対する同調効果が働きやすいと
既に述べた。これは集団浅慮（集団思考）と呼ばれているが、日本企業にも
あてはまる「物の見方の歪み」の部分である。
ネットの知識コミュニテイ活用はペルソナによりこれを補正する効果があると
考えられる。
その結果一部の日本企業では社員間の知識交換にニックネームの活用が
認められ、人間関係を場面単位にせよ水平にし、社員のフェア−なアイデア
出しを奨めはじめた。
そこには複数の自己があり、複数のコンテキストが存在する。
その結果、部長経験者が質問し、二年目の女子社員が答える。ベテランが
質問し、新入社員が答えると言った常識では考えなれない社員同志の
交流が現実化し始めている。
ネット上の知識コミュニテイにおける文脈「コンテキスト」の取り扱いこそ
２１世紀のナレッジマネジメントの最大の課題の一つである。
上記に関して賛否両論をお待ちしています。
（アメリカパテント大學 教授 山崎秀夫）
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［ＭＡＫＥフラッシュ メールマガジン］
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学会アドレス：kms@gc4.so-net.ne.jp
発行：日本ナレッジ・マネジメント学会（ＫＭSJ）事務局（森田）
編集：日本ナレッジ・マネジメント学会（ＫＭSJ）ＭＡＫＥ事務局（川又）
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